Autonomie jako akcelerátor výkonu, když rozhodnutí nesmí čekat na šéfa.

 Klíčová slova (keyword ideas)

• autonomie týmů
• výkon firmy
• rychlost rozhodování
• CEO a leadership
• firemní kultura a autonomie
• odpovědnost lidí
• řízení firmy v době změn

Většina firem nezpomalila proto, že by lidé byli slabší než dřív. Brzdí je způsob řízení. Rozhodnutí se hromadí u vršku, vracejí se zpátky „na dopracování“ a mezitím trh běží dál. Autonomie týmů není HR hračka. Je to způsob, jak dostat rozhodování blíž k místu, kde vznikají informace – a udělat to tak, aby se firma hýbala rychleji, ne chaotičtěji.

Pokud tě téma autonomie zajímá víc, napiš nám. Tomáš Kala o ní napsal knihu. Rádi ti ji pošleme.

Problém není v lidech. Problém je v systému řízení

Možná to znáte.

Firma roste, přibývají lidi, projekty, zákazníci… a zároveň roste i počet rozhodnutí, která končí u vás. Všechno důležité se „pro jistotu“ schvaluje nahoře.

Většina e-mailů začíná větou „Ahoj, jen pro potvrzení…“.

Na první pohled je to logické: chcete mít věci pod kontrolou.

Na ten druhý to ale znamená:

• rozhodnutí se zdržují,
• lidé přestávají přemýšlet sami,
• odpovědnost se místo do firmy koncentruje na pár hlav.

A pak se stane to, co slyším od CEO nejčastěji:

„Lidi nemáme špatné. Ale výkon a rychlost nejsou tam, kde by mohly být.“

Když se podíváme blíž, ukáže se jednoduchá věc:

problém není v lidech, ale v nastavení autonomie.

Co vlastně znamená „autonomie týmů“?

Autonomie se často plete s anarchií.

„Když dáme lidem víc svobody, udělají si to každý po svém. Ztratíme kontrolu. Vznikne chaos.“

To je častá obava. A upřímně – v některých firmách by se to tak opravdu stalo.

Proto je důležité si pojmy srovnat:

• Autonomie není „dělejte si, co chcete“.
• Autonomie je „víte, v jakém rámci se rozhodujete, za co jste odpovědní, jak se měří úspěch – a v tomhle prostoru se hýbete samostatně“.

Jinými slovy: svoboda + hranice + odpovědnost.

Bez jasných hranic je autonomie chaos.

Bez svobody je to jen sofistikovaný mikromanagement.

Proč je autonomie akcelerátor výkonu

Důvod je prostý:

rozhodnutí musí vznikat co nejblíže místu, kde se rodí informace.

Když se všechno vrací nahoru, děje se několik věcí najednou:

1. Zpomaluje se reakce firmy na realitu.
   Zákazník čeká, dodavatel čeká, projekt čeká. Všichni čekají na schválení.
2. Top management řeší operativu místo strategie.
   Místo aby přemýšlel, kam firmu posunout, hasí drobnosti, které by zvládli lidé blíž byznysu.
3. Týmy ztrácejí motivaci a aktivitu.
   „Stejně to nakonec rozhodne někdo nahoře, tak proč bych se snažil přicházet s řešením?“
4. Roste latentní frustrace na obou stranách.
   CEO má pocit, že „lidi nejsou aktivní“. Lidi mají pocit, že „u nás se stejně nic nerozhodne bez šéfa“.

Autonomie s jasnými hranicemi tohle lámou:

• rozhodnutí se přesouvají tam, kde jsou informace,
• CEO a CxO si uvolňují kapacitu na skutečné řízení firmy,
• lidé mají vliv na výsledky a začínají přemýšlet podnikatelsky, ne úřednicky.

Co autonomie není: tři nejčastější omyly

Aby to nebyla jen teorie, pojďme rozbít tři časté mýty, na které narážím v praxi.

1. „Autonomie je HR téma.“

Není.

HR může být důležitý partner, ale autonomie je rozhodnutí o architektuře firmy.

Kdo má jaké pravomoci, kde jsou hranice, jak se pracuje s rizikem, jaké informace mají týmy k dispozici.

To je core byznys téma.

Pokud není CEO „u toho“, zůstane z autonomie jen změkčený slovník v interních prezentacích.

2. „Nejdřív lidem nastavíme KPI a procesy, pak jim dáme autonomii.“

To zní rozumně, ale často je to cesta do slepé uličky.

Proč? Protože KPI i procesy jsou součástí hry o autonomii:

• pokud jsou nastavené příliš detailně,
  – nejenže udusí iniciativu,
  – ale jakákoli autonomie se pak odehrává „navzdory systému“, ne v něm.

Autonomie neznamená, že vyhodíme KPI z okna.

Znamená to, že:

• definujeme jasný cíl,
• pojmenujeme pár klíčových ukazatelů,
• a v rámci nich dáváme týmům prostor hledat vlastní cestu.

3. „Naše lidi by tohle nezvládli.“

Tohle je možná nejčastější věta, kterou slyším.

A do určité míry je v ní kus pravdy: lidi, kteří roky fungují v režimu „čekám na schválení“, nebudou ze dne na den podnikatelsky autonomní.

Ale otázka nezní „zvládnou to hned?“

Otázka zní:

„Chceme firmu, kde se lidé učí převzít odpovědnost – nebo firmu, kde raději udržujeme závislost, protože je předvídatelnější?“

Autonomie je dovednost.

Dá se učit.

Ale někdo musí udělat první krok – a tím někým je vedení.

Jak se dívá CEO, který má odvahu pustit ruční brzdu

CEO, který se do autonomie pustí vědomě, většinou udělá tři kroky:

1. Pojmenuje, kde se rozhodnutí zbytečně vracejí nahoru.
   Typicky: cenotvorba, slevy, řešení reklamací, operativní změny v projektech, drobné investice, výjimky pro zákazníky.
2. Rozhodne, která rozhodnutí přesměruje dolů – a v jakém rámci.
   Jaké limity (peníze, rizika, reputace), jaký rozsah, koho se týkají, co je „povinně na eskalaci“.
3. Postupně mění vlastní roli.
   Méně „schvalovatel“. Více „ten, kdo dává směr, rámec a podporu“.
   Místo detailní kontroly – jasné mantinely a následná reflexe.

Autonomie neznamená, že CEO ztratí vliv.

Naopak: získá vliv na to, na čem opravdu záleží – směr firmy, priority, byznys model, klíčové volby.

Největší riziko autonomie? Nejasnost.

Když autonomie selže, bývá to málokdy proto, že jsou „lidi špatní“.

Častěji proto, že:

• nikdo pořádně neřekl, kde jsou hranice,
• nikdo nepojmenoval, co má být výsledek,
• a neproběhla poctivá reflexe, když věci nevyšly.

Výsledek?

• část lidí se pustí do riskantních kroků,
• část lidí raději couvne a čeká, až to „přejde“,
• vedení získá „důkaz“, že autonomie ve firmě „nefunguje“ – a vrátí se zpět k mikromanagementu.

Tomu se dá předejít. Ale ne samo.

Je to vědomé rozhodnutí, ne nálepka na nástěnce.

Kde začít: první krok pro CEO

Pokud chcete, aby autonomie nebyla fráze, ale skutečný akcelerátor výkonu a rychlosti firmy, zkuste si projít pár otázek:

• Ve kterých situacích dnes vaše týmy automaticky čekají na schválení, i když by teoreticky mohly rozhodnout samy?
• Kde se vám nečekané výjimky vracejí nahoru, protože systém je neumí pobrat?
• Jaké jsou dnes opravdové mantinely, ve kterých se mohou lidé rozhodovat – a ví o nich všichni stejně?
• Kde konkrétně by vás jako CEO nejvíc posunulo, kdyby se rozhodnutí zrychlila a přesunula blíž k byznysu?

Autonomie není jedna velká „transformace“.

Je to série konkrétních rozhodnutí, kde říkáte:

„Tohle už opravdu nemusí končit u mě.“

Závěr: Autonomie není hezké slovo. Je to volba.

Autonomie týmů není módní pojem ani HR iniciativa.

Je to odpověď na velmi praktickou otázku:

„Chceme firmu, která se hýbe rychleji než konkurence – nebo firmu, kde všechno důležité čeká na pár lidí nahoře?“

Pokud cítíte, že vaše firma jede s částečně zataženou ruční brzdou, je pravděpodobné, že problém není v lidech.

Je v systému, který jim nedává prostor rozhodovat v rámci jasných hranic.

A s tím už se dá pracovat.

Pokud tě téma autonomie zajímá víc, napiš nám. Tomáš Kala o ní napsal knihu. Rádi ti ji pošleme.